Von Paketen bis Power-Charge – Mobilität und Transport neu gedacht

Hallo und herzlich willkommen zur neuen Folge des Podcasts Höher hinaus, der EY Scale-Up Podcast. Wir sprechen im Rahmen dieses Podcasts mit Österreichs innovativsten Scale-Ups, Gründerinnen und Gründern und natürlich unseren hochgeschätzten Jury-Mitgliedern und Expertinnen über mutige Ideen, Herausforderungen und echtes nachhaltiges Wachstum. Heute geht es um das sehr spannende Vertical Mobility und Transport.

Ein Markt, ein Vertical, der sich stark im Wandel befindet und voller Chancen steckt. Und darüber möchte ich heute mit meinen Gästen sprechen, die ich ganz herzlich im Podcast begrüße. Janina Stromberger von SAP, Jury-Mitglied beim EY Scale-Up Award.

Du begleitest auch mit SAP innovative Startups in ganz Europa, herzlich willkommen. Ehsan Zadmard, CEO von Alveri, unserem Rising Star in diesem Vertical. Ich sage kurz, was ihr macht, das kannst du dann gerne noch genauer in deinen Worten ausführen.

Alveri bietet intelligente Ladelösungen, ein eigenes Schnellladenetz und hat mit dem Laderoboter CHARbO ein echtes Innovationszeichen gesetzt. Und last but not least, Petra Dobrocka, Co-Founderin von byrd, Serien-Scale-Up des Jahres, muss man schon sagen bei uns. Was macht byrd? Auch in meinen Worten kurz, ein Fulfillment-Anbieter für den E-Commerce, starke Tech-Plattform, wachsendes Partner-Netzwerk und starkes internationales Wachstum seit vielen Jahren.

Schön, dass ihr da seid und schön, dass wir über Mobility und Transport sprechen. Ich würde gerne mal mit dem Markt und den aktuellen Entwicklungen anfangen, und zwar bei dir, liebe Janina. Ist ein Markt im Umbruch? Ist ein Vertical im Umbruch? Was macht Mobility und Transport für dich so spannend? Wo siehst du aktuell die Trends? Was macht es für mich so spannend und wo sehe ich die Trends? Also ich glaube, es ist aus mehreren Gründen besonders spannend.

Zunächst einmal unterliegt der Markt natürlich enormen technologischen Herausforderungen. Auf der einen Seite gibt es sehr viele Innovationen wie Elektromobilität, autonomes Fahren und auch vernetzte Fahrzeuge, was ihn vorantreibt. Aber auf der anderen Seite natürlich auch viele Technologien, die die Art und Weise, wie wir uns fortbewegen, einfach maßgeblich ändern werden, aber auch, wie wir in Zukunft Waren transportieren werden.

Ich glaube, der Markt steht vor erheblichen gesellschaftlichen und auch ökologischen Herausforderungen, um hier einfach den Bedarf an nachhaltigen und umweltfreundlichen Lösungen zu decken. Und der Bedarf ist so groß wie nie zuvor. Unternehmen und vor allem auch Startups, die in diesem Bereich tätig sind, haben hier einfach die Chance, durch die Innovationen einen sehr positiven Einfluss zu hinterlassen.

Ehsan, selbe Frage an dich. Wo siehst du die großen Entwicklungen, die großen Umbrüche? Ja, vorab vielen Dank für die Einladung. Freut mich sehr, dass ich heute hier sein darf.

Am Markt, wenn ich ein bisschen ausholen darf, 2008, 2009, ist ein Freund von mir in der Schule zu mir gekommen und hat gesagt, hey, da haben ein paar verrückte Amerikaner Laptop-Akkus in ein Fahrzeug gepackt und fahren damit. Und seitdem ist der Umbruch. Der Umbruch ist nicht seit gestern, sondern der findet schon sehr, sehr lange statt.

Und das hat mich damals so begeistert. Und seitdem sehen wir ständig dieses Wachstum, was gerade am Markt passiert. Und bei uns in Europa vor allem 2018 und 2019 sehr stark und auch jetzt aktuell.

Also jetzt aktuell wächst der Markt extrem, nur hören wir wenig davon. Das heißt, die E-Mobilität steigt. Wir haben Rekordzahlen, wir haben Rekordzulassungszahlen.

Es ist einfach ein ständig wachsender Markt, auch wenn wir jetzt nicht jeden Tag darüber lesen. Also ich sehe den Markt aktuell so, dass er wirklich genau dahin geht, wo wir ihn erwarten. Und deswegen auch ein sehr, sehr stark steigender Markt.

Petra, selbe Frage an dich. Vor allem jetzt logischerweise auf Transportation bezogen und Logistik. Ja, ich kann eigentlich Janina nur zustimmen, vor allem mit der Nachhaltigkeit.

Also das entwickelt sich schon seit vielen Jahren, aber auch jetzt immer mehr von Endkunden und Shop-Seite, dass wir nach nachhaltigen Lösungen gefragt werden, sei es jetzt im Fulfillment-Bereich im Lager, aber vor allem auch in der Zustellung. Und das eben kombiniert mit neuen Technologien wie Drohnen und solche Themen sehen wir immer mehr kommen. Wobei ich sagen muss, es ist trotzdem noch nicht so weit, wie ich es mir wahrscheinlich erwartet hätte.

Wir sind jetzt doch schon länger am Markt und es wird ja durchaus schon relativ lange von der Drohnenlieferung gesprochen. Und ich glaube, so im wirklich aktiven Einsatz haben es erst ganz wenige. Aber der Trend geht natürlich immer weiter in die Richtung.

Und ich sehe da schon nochmal spannende Entwicklungen, vor allem für den Paketversand, auf uns zu kommen. Bevor wir jetzt genauer in die Geschäftsmodelle von Alveri und byrd noch einsteigen und eure Wachstumsgeschichte und Visionen, würde ich gerne noch einmal bei dir, Janina, nachfragen, wo du aktuell die größten Hebel für Innovationen in diesem Vertical siehst. Infrastruktur, E-Commerce, Plattformen.

Ich glaube, der größte Hebel für Innovationen liegt in allen drei Bereichen. Wir haben es eh gerade schon in der Runde angesprochen, vor allem im Bereich Infrastruktur. Also hier geht es glaube ich darum, die Infrastruktur zu digitalisieren, aber auch untereinander die bereits existierende Infrastruktur zu vernetzen und die Daten, die uns da zur Verfügung stehen, einfach auch smart zu nutzen.

Also die Daten zu lesen, auf der einen Seite natürlich um Kundenzufriedenheit zu erzeugen, aber auch um innovativ zu sein und hier auch smarte Lösungen mit anbieten zu können. Und was brauchst du aus deiner Sicht, auch aus deiner Sicht als Jury-Mitglied, damit Startups und Scale-Ups in diesem Umfeld, in diesem Vertical erfolgreich sind? Also ich glaube, auf der einen Seite braucht es die Vernetzung untereinander, einfach auch um ein gutes Netzwerk zu haben, um den Markteintritt zu schaffen, natürlich up-to-date zu sein, was Regulierungen betrifft, vor allem im E-Mobility- und Transportmarkt. Das ist sehr, sehr wichtig, was auch von der Regierung vorgegeben wird, dass man da on top bleibt und dann natürlich auch, wenn wir über Digitalisierung sprechen, dass die Startups Lösungen einsetzen, die mit ihrem Wachstum und dem rasanten Tempo einfach Schritt halten können.

Dann würde ich jetzt gerne ein bisschen mehr in euer Geschäftsmodell und eure Marktpositionierung einsteigen. Ich möchte gerne bei Alveri starten. Ihr seid ja in vielen unterschiedlichen Bereichen aktiv, Hardware, Netzwerke, Robotik.

Was ist euer gemeinsamer Nenner, eure Vision und auch das Geschäftsmodell vielleicht nochmal in deinen Worten? Genau, also wie wir 2019 das Unternehmen gegründet haben, Mitte, Ende 2019, war für uns die Vision ganz klar. Wir wollten die nachhaltige Mobilität für alle einfach, nahtlos und, was ganz wichtig ist, leistbar machen. Das war die Grundvision.

Und all diese Themen, die wir jetzt bearbeiten, ob es jetzt ein Laderoboter ist oder Verteiler oder sonstige Themen sind, dienen genau dieser Vision. Das heißt, wie können alle Menschen relativ günstig, sehr simpel ihr E-Fahrzeug nachhaltig laden. Das ist genau die Vision und unter dem wird alles untergeordnet bei uns im Startup.

Und wie grenzt ihr euch gerade im Ladestellenmarkt ab? Das ist ja doch ein sehr umkämpfter Markt, also ein hoher Wettbewerb, außer du siehst das anders. Aber gerade so gegenüber Energieversorgern oder anderen Ladestartups, wo ist da euer USP? Genau, soweit ich die Informationen habe, sind wir in Österreich das einzige Startup, das sich mit Ladeinfrastruktur beschäftigt. Alle anderen sind eben die Konkurrenz oder die Marktbegleiter, vor allem Energieversorger.

Was wir anders machen, ist unsere Strategie in drei Schritten, die Ladeinfrastruktur zu denken. Das heißt, im ersten Schritt, wie bauen wir aktuell für die heutigen Herausforderungen Ladeinfrastruktur auf. Im zweiten Schritt, wie können wir diese Ladeinfrastruktur, die wir im ersten Schritt aufgebaut haben, im zweiten Schritt skalieren.

Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Und dann im dritten Schritt, wie denken wir autonomes Fahren, vernetztes Fahren der Zukunft mit in dieses System ein. Und diese Strategie macht uns einzigartig, weil aktuell wird nur aufgebaut und keiner denkt über den zweiten und dritten Schritt nach.

Und das ist genau das, was wir machen aktuell und das unterscheidet uns ganz, ganz stark von allen anderen. Und diese Innovationen, die wir im zweiten und dritten Schritt brauchen, bauen wir selber auf. Das ist auch ein ganz wichtiger Punkt, weil aktuell unser Mitbewerb nur unter Anführungszeichen Hardware- und Softwarelösungen von Fremden nutzt.

Wir bauen diese zweiten und dritten Schritte, die wir geplant haben, selber auf. Petra, euer Mitbewerb sind ja so kleine Player wie Amazon und Co. Wie geht ihr damit um mit Wettbewerb? Wie differenziert ihr euch, auch gerade als in Europa sehr stark verankerter Player? Ja, das ist eigentlich eine spannende Frage, weil ich glaube, der Markt ist doch relativ fragmentiert.

Und es gibt eben Amazon als Riesenplayer, aber es gibt auch tausende kleine Logistik-Anbieter. Und wir versuchen eigentlich gerade, das unabhängige Amazon zu sein. Wir versuchen eigentlich schon, ein vergleichbares Netzwerk mit Amazon aufzubauen, dass ein Onlineshop, der in verschiedenen europäischen Ländern verkauft, auch in diesen Ländern sein Lager nutzen kann und möglichst nah am Endkunden sein kann.

Aber gleichzeitig versuchen wir eben diese Abhängigkeit von Amazon, die so viele Onlineshops eben gerade nicht mögen oder sich nicht leisten können, so stark von Amazon abhängig zu sein. Die ersetzen wir eben und bieten auch im Vergleich zu Amazon viel mehr Flexibilität, gerade auch für Marken, die irgendwo eine Custom Experience schaffen wollen, ein schönes Paket, das vielleicht ihre eigene Brand gut repräsentiert. Das ist ja alles bei Amazon nicht möglich.

Das heißt, wir versuchen da wirklich einen Mittelweg zu finden zwischen den sehr veralteten mittelständischen Logistikunternehmen, die es auch haufenweise gibt, die aber sehr undigital sind und nicht vernetzt und zwischen Amazon, wo es durchaus Vorteile gibt, aber eben diese Flexibilität und die Brand Experience eigentlich überhaupt nicht ermöglicht wird für Shops. Sehr spannend. Skalierung, ihr habt das ja schon beide angesprochen.

Das ist das, worauf ich jetzt gerne ein bisschen das Auge mehr klingen würde und mit euch im Detail diskutieren möchte. Strategien, Herausforderungen, Erfolge, auch Learnings und Misserfolge. Ich glaube, alle Zuhörerinnen und Zuhörer, wo hoffentlich viele Gründerinnen und Gründer oder auch zukünftige Gründerinnen und Gründer dabei sind, können ja sicher auch aus den Erfahrungen anderer und von euch lernen.

Ehsan, ihr kommt aus Ried im Inkreis, seid aber international sichtbar. Was hat euch dabei am meisten geholfen? Wie war es, aus Ried heraus zu skalieren? Also grundsätzlich kommt die Frage sehr oft, wenn man nicht in Wien oder in einer anderen großen Stadt ist, wie es einem geht, wie man in Ried im Inkreis gründet. Meine persönliche Meinung dazu ist, Erfolg ist ortsunabhängig.

Also man kann überall erfolgreich sein. Wir und für uns ist es wichtig, präsent zu sein. Also das heißt, international aufzufallen bedeutet, viel unterwegs zu sein, viel zu reisen, viel zu präsentieren.

Ich war von Jordanien bis in der USA überall schon und habe unser Projekt präsentiert. Also das heißt, es steckt ganz, ganz viel harte Arbeit dahinter. Das heißt, viel unterwegs sein, viel reisen.

Das, was man so in einem grundsätzlichen Start-up-Life nicht wirklich sieht, dass man sagt, okay, es ist viel harte Arbeit, viel Zeit, das man investieren muss und sehr oft präsentieren. Und so haben wir eben diese internationale Aufmerksamkeit auch dann entsprechend bekommen für uns und auch Projekte, die jetzt über die Grenzen hinaus auch wahrgenommen werden. Und wie geht es ihr seit ihr habt eine Hardware-Komponente? In den vergangenen Jahren hat es ja immer geheißen, Hardware is hard.

Und ich glaube, viele Investorinnen und Investoren haben, mein Gefühl ist, das ändert sich jetzt ein bisschen, aber haben immer ein bisschen zurückgeschreckt, wenn ein Hardware-Teil dabei war. Wie waren da eure Erfahrungen, auch im Hinblick auf Finanzierungen, auch strategische Investoren? Ist nach wie vor so. Also Hardware ist genauso unsexy wie vor fünf Jahren.

Also da hat sich nicht viel geändert, leider. Aber wir brauchen Hardware. Es ist eine Infrastruktur aufzubauen und da wird mir die Petra recht geben, ohne Hardware, das funktioniert nicht.

In unserem Vertical ohne Hardware, das wird nicht funktionieren. Wir werden immer Hardware brauchen. Wir werden Hardware brauchen, um Infrastruktur aufzubauen.

Wir werden Hardware brauchen, um die Mobilität der Zukunft mitzugestalten. Und deswegen haben wir uns wirklich bewusst zu diesem Weg entschieden, dass wir auch Hardware machen, weil es benötigt wird in unserem Bereich. Die Investorengespräche waren schwierig, sind nach wie vor schwierig, das ist ganz klar.

Aber dafür haben wir strategische Investoren, die Hardware kennen, die vor Hardware nicht zurückschrecken. Und die dann auch gesagt haben, okay, das ist eben ein Thema, das unvermeidbar ist in der Infrastruktur. Wir müssen Hardware aufbauen und sind mit uns gemeinsam diesen Weg gegangen.

Also das heißt, Hardware ist schwierig, ja, das ist ganz klar. Aber wir brauchen Hardware in unserem Bereich zu 100 Prozent. Ohne Hardware würde es nicht gehen.

Erwartest du, dass sich das in den nächsten Jahren ändern wird, diese Einstellung? Warum? Wenn ich sage, als Investor, als Investorin, sobald ich Software habe, könnte ich ja die These haben, dass in drei Jahren eh die KI das alles besser kann. Das heißt, gibt es die Rückkehr der Hardware als Asset für Investorinnen und Investoren? Ich bin grundsätzlich ein sehr optimistischer Mensch, aber in dem Bereich glaube ich es nicht. Es zeigt einfach die letzten Ereignisse, dass Software-Startups sehr, sehr schnell skalieren können.

Das stimmt auch, das ist auch klar. Aber ich bin davon überzeugt, dass wir in unserem Bereich zumindest, ich kann jetzt nur für unseren Bereich reden, die die Hardware-Startups genauso brauchen werden, um jetzt nicht den Anschluss zu verlieren mit USA, China und so weiter, dass wir in Europa trotzdem auch Hardware bauen, dass wir in Europa Hardware für die ganze Welt bauen. Das wird wichtig sein.

Und deswegen hoffe ich, dass sich einige VCs und einige Kapitalgeber auch den Podcast anhören und sagen, okay, ja, lass uns auch mal Hardware ausprobieren und dass sich das ändert. Aber aktuell ist es doch so, nach meinen Gesprächen, die ich führe, dass doch Software bevorzugt wird. Wobei ich dazu sagen muss, wir sind ja nicht nur ein Hardware-Only-Company, sondern wir machen ja auch Software, sehr viel Software, die man benötigt, um die Kommunikation zu Fahrzeugen und zu Ladeinfrastruktur zu stellen und auch die intelligente Verteilung von Ladesteuerungen zu managen.

Das heißt, wir sind Hardware- und Software-lastig. Also wir würden es circa 50-50 oder teilweise sogar Software-lastiger beschreiben, unsere Produkte. Somit haben wir auch eine Software-Komponente.

Und das macht es natürlich dann in den Gesprächen mit den Investoren dann doch einfacher. Petra, ihr seid ein sehr, sehr internationalisierter Player. Über 95 Prozent eures Umsatzes kommen aus internationalen Märkten.

Wie habt ihr diese Expansion gesteuert? Und was waren vielleicht so die größten Herausforderungen oder schwierigsten Momente dabei? Ja, also wir haben eigentlich schon relativ früh angefangen, ins Ausland zu schauen. Ich glaube, das ist für österreichische Startups wahrscheinlich immer auch eine logische Konsequenz. Dadurch, dass der Markt doch klein ist, macht es früh Sinn, ins Ausland zu gehen.

Und unsere Strategie war dabei eigentlich immer, die Marktgröße zu checken und zu überprüfen, gibt es da für uns eine Möglichkeit, relativ schnell eine gute Kundenbasis aufzubauen. Weil unser Business basiert ja schon auch irgendwo auf Skaleneffekten. Das heißt, es macht für uns nicht unbedingt Sinn, in möglichst vielen Märkten vorhanden zu sein, weil wir brauchen eben diese Infrastruktur.

Wir brauchen die Lagerpartner, die Paketzusteller. Und das heißt, es war dann eher der Fokus zu sagen, was sind Märkte, wo wir wirklich innerhalb von kurzer Zeit relativ schnell eine gute Traction aufbauen können. Und vielleicht, um auch auf Ehsans Antwort jetzt gerade noch kurz einzugehen, ich glaube, das Spannende ist dann aber eben bei solchen Businessmodellen wie bei unseren, dass man dann auch in der Lage ist, es ist zwar relativ aufwendig, diese Grundinfrastruktur aufzubauen, aber dann ist es auch wiederum relativ schwierig für Kunden zu wechseln, weil man da schon irgendwie gefangen ist, auf eine positive Art und Weise im besten Fall.

Sticky. Genau, es ist ein sehr sticky Businessmodel sozusagen. Nicht gefangen, es ist sticky.

Genau, das heißt, man bleibt dann tendenziell auch sehr lange, vor allem im Fulfillment-Bereich bei einem Anbieter wie bei uns, weil man dann eben schon sehr viel investiert hat. Und ich denke mir, das ist vielleicht bei euch relativ ähnlich, dass sobald ihr dann einen Kunden in eurer Infrastruktur drinnen habt, ist es dann auch einfach ein Investment, das man schon einmal gemacht hat und es bleibt dann relativ sticky. Gab es so Momente, ich meine herausfordernde Momente gibt es immer, aber was waren so die größten Herausforderungen auf diesem Skalierungspfad und wie seid ihr mit dem umgegangen oder ist euch einmal schon etwas so richtig um die Ohren geflogen? Ja, also ich finde es immer schwierig, so einzelne Momente herauszupicken.

Es ist ja in Wirklichkeit passiert ja ständig irgendwas Unerwartetes im Startup. Aber ja, gerade auch bei der internationalen Expansion haben wir auch vor ein paar, also vor ca. einem Jahr, auch ein paar Märkte wieder geschlossen, weil wir eben gesehen haben, dass wir in diesen Märkten einfach aktuell nicht profitabel sind, dass das Volumen noch nicht ausreichend ist und dass wir deswegen unsere Ressourcen besser woanders investieren.

Das heißt, ich glaube es ist einfach immer wichtig, auch wenn man schon Entscheidungen getroffen hat, immer wieder zurückzuschauen und zu checken, ok, macht das noch immer Sinn und ja, jetzt aktuell haben wir beschlossen, diese Märkte, die wir geöffnet hatten, funktionieren aktuell nicht ausreichend genug und deswegen haben wir sie dann auch wieder zugemacht. Ihr habt ja die letzte Finanzierungsrunde in noch den Goldgräberzeiten Startups und Scale-Ups gemacht. Wie seid ihr mit dem umgegangen? Ihr habt ja wahrscheinlich die Wachstumsidee ein bisschen anpassen müssen.

Wie seid ihr mit dem umgegangen? Ja, das war ehrlich gesagt super schwierig, weil natürlich wir haben Geld geraised und dann war irgendwo die Erwartung da, dass das jetzt für Wachstum ausgegeben wird und sehr schnell investiert wird in Teamaufbau, Salesaufbau, neue Märkte und so weiter und dann hat es sich relativ schnell gedreht, aber natürlich, wenn du ein Unternehmen aufgebaut hast, das sehr viele Mitarbeiter hat, ist es jetzt nicht eine kurze Entscheidung, das wieder komplett umzudrehen und der Markt hat sich ja wirklich 180 Grad gedreht. Das heißt, ja, ich glaube, in dem Sinne war diese Finanzierungsrunde gleichzeitig gut und schlecht für uns, weil ich glaube, zu viel Geld oder viel Geld ist eigentlich fast nie gut für ein Startup, weil du eben vielleicht zu schnell Entscheidungen triffst und dann wieder zurückgehen musst zu einem relativ vernünftigen Level und ich glaube, wir sind jetzt wieder auf einem vernünftigen Level, aber es war sehr, sehr mühsam und langwierig, diese ganzen wachstumsgetriebenen Entscheidungen dann wieder Schritt für Schritt irgendwo zurückzudrehen. Ja, es war schon rückblickend jetzt, natürlich im Nachhinein ist man immer gescheiter, aber es war gar nicht so wahrscheinlich vorteilhaft für uns, in dem Zeitpunkt Geld zu raisen.

Ehsan, gab es bei euch so Momente oder die größten Herausforderungen auf eurem Wachstumskurs? Ist euch mal was um die Ohren geflogen? Jeden Tag, jeden Tag. Also wie es Petra richtig gesagt hat, es ist jeden Tag was Neues, vor allem wenn man Infrastruktur aufbaut, wirklich wortwörtlich in den Boden reingräbt und da dann Leitungen legt, also da kommt jeden Tag was Neues auf uns zu. Grundsätzlich ist es, glaube ich, diese Grundeinstellung von uns, wenn wir zum Beispiel neue Ladeinfrastruktur und neue Standorte eröffnen, gehen wir nie davon aus, dass das sofort funktioniert.

Es ist ein Learning, es ist jedes Mal ein Learning, das wir haben und das muss man beim Skalieren, glaube ich, auch verstehen, dass gewisse Dinge funktionieren und gewisse auch nicht funktionieren und das dann dazugehört und dann die Konsequenzen daraus ziehen. Also das ist für uns ganz wichtig und deswegen, glaube ich, war nichts, wo wir sagen, das war jetzt so überraschend, dass wir das überhaupt nicht erwartet haben, sondern ganz im Gegenteil, wir gehen immer mit ganz wenigen Erwartungen in die einzelnen Projekte und lernen dann daraus und sagen, okay, was hat gut funktioniert, welche Standorte zum Beispiel, wenn wir jetzt bei den Standorten bleiben, funktionieren gut, warum funktionieren die gut, welche POIs, also Point of Interest, welche Standorte jetzt nicht so gut funktioniert. Also das sind so Themen, die wir einfach mitnehmen, aber grundsätzlich jetzt so, dass uns irgendwas um die Ohren fliegt, wo wir sagen, okay, wir hören jetzt auf, also den Moment hat es so nicht gegeben.

Janina, aus deiner Erfahrung, was sind so typische Wachstumsschmerzen, die du beobachtest? Also ich glaube, typische Wachstumsschmerzen sind einfach die Herausforderungen, die man so im Alltäglichen hat, da einfach standzuhalten und weiterzumachen, also nicht irgendwann aufzugeben. Wachstumsschmerzen vielleicht auch, wenn es mal mit einem Investment oder Kapital nicht auf den ersten, im ersten Moment klappt, dass man einfach dranbleibt und nicht aufgibt und seine Purpose weiterverfolgt und einfach auch anders glaubt, was man vorhat. Ich glaube, das sind die größten Wachstumsschmerzen, dass man einfach dranbleibt.

Und umgekehrt, jetzt haben wir quasi die Negativseite beleuchtet oder die herausfordernde Seite, aber gab es so Momente, wo ihr euch gedacht habt, das funktioniert, was ich mir da irgendwann einmal gedacht habe, wie ich von den Leuten gehört habe, die die Akkus aus den Computern ausbauen oder so, gab es so irgendwelche Aha-Momente, wo ihr gesagt habt, das bringt dir echt was?

Grundsätzlich gleich am Anfang, also am Anfang der Idee, die wir geboren haben und gesagt haben, wir wollen diese Vision jetzt wirklich möglich machen und die ersten Schritte gesetzt haben, war schon so ein Aha-Moment für uns, okay, es macht keiner, wir wissen warum, weil es relativ schwierig ist, aber wenn wir dranbleiben und wir zu 100% dahinter sind, dann funktioniert es auch. Und nach den ersten Standorten, die wir umgesetzt haben und tatsächlich Kunden gehabt haben, die dort geladen haben und wir gesagt haben, okay, damals, wie wir ja gestartet haben, 2019, da waren wir bei 1,1% Elektrifizierungsrate, also fast nichts, aber trotzdem wir Umsätze generiert haben und dort Leute ermöglicht haben, Ladeinfrastruktur zu nutzen, das war so für uns der größte Aha-Moment und zu sagen, okay, passt, jetzt sind wir ready, jetzt können wir skalieren, jetzt können wir die nächsten Standorte aufbauen.

Petra, bei euch? Ja, ich glaube, für mich mein persönlicher Aha-Moment war, glaube ich, das erste Mal, als mir Freunde Fotos geschickt haben von Paketen, also von einem Paket, das sie von uns bekommen haben, also man sieht's ja nicht wirklich auf unseren Paketen, dass sie von uns verschickt worden sind, aber es gibt so einen kleinen QR-Code, wenn man den kennt, dann weiß man, dass das von uns ist und das war so das erste Mal, wo ich mir dachte, also irgendwer hat bei irgendeinem Onlineshop bestellt und das Paket kommt dann von uns und da dachte ich mir, das ist schon eigentlich ganz cool, dass wir das aufgebaut haben und dass das jetzt auch nicht nur Bekannte, weil sie sozusagen mich kennen oder so, sondern weil das einfach jetzt schon relativ breit genutzt wird und deswegen das ist schon ein cooler Moment, wenn man auch wirklich das Ergebnis sieht von jahrelanger Arbeit.

Du hast das Thema ja schon angesprochen, quasi, dass man Wachstumsentscheidungen vielleicht auch revidieren muss, was natürlich insbesondere beim Team und bei der Teamgröße ein großes Thema und glaube ich auch sehr belastendes Thema ist, wenn man das dann exekutieren muss. Ganz generell so, wenn du Teams skalierst und einfach mitwachsen lässt, was sind da so die wichtigsten Tipps, die du auch hast aus eurer Erfahrung für Gründerinnen und Gründer? Worauf muss man da achten? Ja, das da gibt es glaube ich ein paar verschiedene Learnings von unserer Seite. Also einerseits glaube ich gibt es viel, was auch ein junges Team sehr schnell lernen kann und sich weiterentwickeln kann.

Das haben wir auf jeden Fall gesehen, dass auch viele unserer Mitarbeiter, die vielleicht direkt aus der Uni kommen, dann aber sobald sie mehr Verantwortung bekommen haben, auch super sich angepasst haben und weiterentwickelt haben, aber irgendwo kam dann doch auch der Punkt, wo du einfach gewisse Managementverantwortung, Teamverantwortung hast, wo man glaube ich als Startup immer denkt, ja das geht schon und aber gefühlt kommt dann schon auch der Punkt, wo man sich vielleicht auch irgendwie externe Unterstützung holen muss oder ein gutes HR-Team haben muss, dass auch diese Skills weiterentwickelt vom Team. Also ich bin schon noch sehr überzeugt davon, dass man jetzt nicht jahrelange Erfahrung braucht, um etwas zu machen. Ich glaube ich bin sehr also learning by doing, aber wenn es um Teamverantwortung geht, ist es glaube ich schon etwas, was man nicht unterschätzen sollte, weil dann sobald die Struktur nicht funktioniert, weil das Team das Gefühl hat, sie haben jetzt einfach niemanden, an den sie sich wenden können, ist es auch schwierig Projekte umzusetzen.

Ehsan, was sind eure Erfahrungen? Ähnlich, bloß als Startup lebst in einer sehr schnellen Welt und die Welt in einem Startup dreht sich noch schneller als die, die sich jetzt aktuell draußen am Markt abspielt. Deswegen musst du auch diese Startup Welt ein bisschen abbremsen, wenn du jetzt neuen Mitarbeitern onboarrdest, weil es ist für mich oder für uns selbstverständlich, dass der jetzt onboardet und sofort dabei ist, aber diese Menschen dürfen wir, müssen wir mit onboarden und da ein bisschen verlangsamen. Also das ist das Einzige gewesen, wo ich gesagt habe, okay da müssen wir noch dazulernen, wir sind einfach in unserer Geschwindigkeit drinnen, verlangsamen nicht und erwarten von der Person sich sofort zu adaptieren, vor allem, wenn sie von großen Konzernen kommen, ist es doch notwendig abzubremsen, den mit einsteigen zu lassen und dann wieder weiter zu fahren.

Also das ist für uns das größte Learning gewesen, dass wir so in dieser sehr, sehr schnellen Startup Welt gelernt haben. Wie gut bist du darin als Founder Dinge abzugeben? Genauso schlecht wie alle anderen Founder würde ich sagen, aber es ist ein Lernprozess, den man wirklich aktiv machen muss. Ich kenne das jetzt nicht nur von mir, sondern von anderen Foundern, die genauso Probleme damit haben, weil man einfach gewohnt ist, wo man zur Zeit gesessen ist im Büro und alles selber gemacht hat und das dann so aufgebaut hat und es hat einfach funktioniert, dann ist man sehr sehr dazu geneigt, es nicht abzugeben, aber man muss das wirklich schrittweise machen und das ist wie ein Entzug.

Es braucht lang, aber es funktioniert. Petra, bist du so schlecht wie Ehsan sagt? Ja, bei mir sicher ähnlich, aber was ich schon gemerkt habe, ist, dass es schon Themen gibt, wo es dann auch sehr gut funktioniert, dass man Sachen abgibt und dann merkt, wenn jemand anderes dann eben noch besser macht oder anders macht, aber auch im Rahmen dieses Lernprozesses ist es eben ganz gut, weil man dann sieht, es funktioniert ja eh und ich bin schon auf der Meinung, es gibt gewisse Themen, die sollte man abgeben und gewisse Themen, finde ich, ist auch okay lange als Founder irgendwo zu managen, weil sie halt auch vielleicht wichtig für die Firma sind und irgendwie eine Kernkompetenz oder ähnliches. Das heißt, ich finde, man muss da auch nicht pauschal immer versuchen, alles abzugeben.

Dieses Thema Kultur und Team und wie bewahren wir das bei einer gewissen Größe, wird ja bei SAP auch eine Rolle spielen. Wir haben vorher schon über die SAP-Arbeitgeberkampagne gesprochen. Janina, was sind also deine Erfahrungswerte aus SAP-Sicht auch? Wie schafft man das Kultur-Team aufrecht zu halten in so einer Skalierung? Also, das ist sehr passend, weil wir uns als SAP auch aktuell in einem riesengroßen Wandel befinden, also neues Go-to-Market, viele interne Veränderungen.

Wie schaffen wir es, dass wir am Ball bleiben und das Team auch weiterhin zusammenhält? Transparente Kommunikation, also alle von Anfang an mit einbeziehen, aber auch klar machen, wo die Rollen abgegrenzt sind und einfach als Teamlead, also ich als Teamlead, sichtbar zu sein und auch greifbar zu sein, also dass sie jederzeit auf mich zugreifen können und einfach sehr, sehr transparent und die Mitarbeiter einfach auch von Anfang an mitnehmen und das gemeinsame Endziel immer wieder zu platzieren, dass man gemeinsam darauf hinarbeitet. Das Ziel ist schon ein schönes Stichwort. Zum Abschluss würde ich gerne noch einmal mit euch einen Blick in die Zukunft werfen.

Einerseits mit der Frage, sagen wir mal, fünf Jahre in die Zukunft. Was wird sich in eurem Vertical verändert haben und wie ist auch die Rolle eures Unternehmens in fünf Jahren? Wo steht ihr in fünf Jahren? Petra? Ich glaube, bei uns wird einfach alles noch viel, viel digitaler sein. Am Ende versenden wir doch noch Pakete, das heißt, der Teil wird sich, glaube ich, irgendwo im Grundsatz nicht ändern, aber alles drumherum glaube ich.

Wir sehen jetzt auch schon den Einfluss von AI, was zum Beispiel Datenanalyse angeht. Wir heben ja tausende von Datenpunkten zu jeder einzelnen Sendung, die wir verschicken. Also ich glaube, dieses Drumherum um das Paket, da werden wir viel, viel mehr Daten nutzen, um dann auch für unsere Shops bessere Empfehlungen treffen zu können.

Also um sagen zu können, du solltest mehr von diesem Produkt in dieses Land verkaufen oder du solltest diese Marketingkampagne schalten, weil da ist dein ROI besser. Also solche, das sehe ich auf jeden Fall. Ich glaube, dass die eben am Ende des Tages noch immer Ware geben und es wird noch immer verschickt werden.

Also den Part, glaube ich, da wird es nicht so ein riesen, riesen Shift geben, aber ich glaube, die Datenseite davon bin ich sehr überzeugt. Und wo steht byrd in fünf Jahren? Da sind wir natürlich der Nummer eins Anbieter in Europa. Das wollte ich hören.

Ihr auch, oder? Ganz klar, vor allem in den Segmenten, wo wir unsere Innovationen treiben. Das ist für uns ganz wichtig. Das heißt automatisiertes Laden, autonomes Fahren, autonomes Laden, aber auch Ladeverteilungen, intelligente Lastverteilungen und Ladeverteilungen, da wollen wir klar Nummer eins sein.

Also das ist klar, dass wir nicht die Nummer eins in der Ladeinfrastruktur in fünf Jahren sein können, ist uns völlig bewusst. Zumindest nicht in Europa, in Österreich schauen wir mal. Aber man muss genau wissen, wo der Fokus liegt und unser Fokus liegt einfach bei unseren Innovationen.

Da wollen wir Nummer eins sein, da wollen wir Innovationsführer sein. Nicht nur in Österreich, sondern wirklich europaweit. Das ist für uns ein ganz, ganz wichtiger und wesentlicher Punkt.

Man darf nicht vergessen, wir sind aktuell bei 4,3% Elektrifizierungsgrad bei den Fahrzeugen, beim Gesamtbestand in Österreich. In ganz Europa schaut es nicht viel besser aus. Das heißt, wir haben noch viel Arbeit vor uns, sehr, sehr viel Arbeit vor uns und es beginnt immer mit der Infrastruktur.

Also es ist kein Henne-Ei-Problem, sondern es ist zuerst Infrastruktur und dann E-Mobilität. Das ist auch ganz wichtig, dass wir das auch verstehen und das ist unser Ziel. Also wir wollen in fünf Jahren wirklich schauen, dass wir diese messbare Größe, Elektrifizierungsgrad auf Österreichs Straßen, aber auch in ganz Europa deutlich nach oben treiben.

Janina, wie schaut die Mobility & Transport Welt in fünf Jahren aus? In fünf Jahren hoffentlich viel, viel größer, dass der Markt einfach wächst, dass die Infrastruktur da ist und die E-Mobilität dann folgen kann. Ich glaube, die Schritte sind in die richtige Richtung gesetzt, aber hoffentlich noch viel, viel größer und groß gewachsen. Sehr schön.

Zum Abschluss, wir haben jetzt viel über das Vertical, über eure Unternehmen gesprochen. Zum Abschluss geht es noch einmal stärker um euch als Menschen in eurer unternehmerischen und wirtschaftlichen Verantwortung und wir machen das mit der Scale Speed Round. Ich habe euch am Anfang schon kurz gesagt, wie dieses Format funktioniert.

Also es ist quasi ein Word Wrap. Ich stelle euch fünf Fragen und wir gehen dann Reihe um und zwar immer in der Reihenfolge Janina, Ehsan und Petra und dann geht es wieder weiter rundherum. Wenn ich morgen neu starten könnte, würde ich alles genauso machen.

Fehler sind dazu da, um daraus zu lernen und Erfahrungen machen uns reicher. Das ist genau meine Antwort. Also alles genauso machen wie bisher.

Ich wollte eigentlich auch genau das gleiche sagen. Da streiche ich die Frage für das nächste Mal. Mein größter Aha-Moment war? Mein größter Aha-Moment war, dass wir einfach in einer schnelllebigen Welt leben und es immer weiter geht.

Es immer wieder neue innovative Themen gibt und das einfach wahnsinnig spannend macht. Für mich ein ganz, ganz großes Aha-Moment, dass Dinge etwas länger dauern können und trotzdem gut werden. Für mich glaube ich, dass wir eigentlich wenn man immer wieder weiter probiert und immer wieder aufsteht, wenn Sachen nicht funktionieren, dass man am Ende es doch oft schafft.

Dass man sich einfach oft nicht unterkriegen lassen kann. Auch wenn Leute sagen, es geht nicht oder das funktioniert nicht oder die Idee ist schlecht. Mein größter Erfolg und was dabei vielleicht fast schiefging? Mein größter Erfolg ein Team wieder aufzubauen, was vielleicht ein bisschen gelitten hat und was dabei vielleicht fast schiefging.

Ich glaube, zu ehrgeizig zu sein, alles auf einmal zu wollen, also sich auch ein bisschen auf das Wesentliche besinnen und geduldiger zu werden, dass Dinge auch reifen müssen mit der Zeit. Grundsätzlich die Motivation, Dinge so voranzutreiben, dass sie auch funktionieren. Das ist grundsätzlich so die Erfolgsmethodik von mir und dass ich das noch nicht aufgegeben habe, das ist ganz wichtig.

Bei uns sicher das Team, also dass wir ein Team aufgebaut haben, das super zusammenhält, viel voranbringt und eine gute Firmenkultur. Das ist auf jeden Fall ein Erfolg für mich. Mein persönlicher Purpose ist? Mein persönlicher Purpose ist nachhaltig einen Eindruck zu hinterlassen, im Positiven, aber in erster Linie geht es immer um die Menschen, also dass wir zusammenhalten, alle sich wohlfühlen und in der Welt, in der wir aktuell leben, einfach auch die positiven Seiten nicht vergessen.

Einen Impact zu leisten, auch wenn er jetzt klein in unserem Vertical ist, aber trotzdem einen signifikanten Impact zu leisten, das ist für mich ganz wichtig. Mir auch Impact, also etwas Sichtbares zu schaffen, was man vielleicht auch im Nachhinein, worauf man eben stolz sein kann. Mein wichtigster Rat an Gründerinnen und Gründer ist? Nicht aufgeben, immer weitermachen, an die Idee glauben, auf sich selbst vertrauen, aus Fehlern lernen, wieder aufstehen, Krone richten, weitermachen.

Ausdauer. Ausdauer, Ausdauer, Ausdauer. Und vielleicht sich auch nicht von anderen blenden lassen.

Also ich glaube, man hat oft das Gefühl im Startup, bei uns ist das wieder schief gegangen und bei der anderen Firma läuft es super. Ich glaube, es ist oft mehr Schein als Sein und deswegen wieder aufstehen, weitermachen. Es geht mehr um die Persistence beim Startup.

Sehr schönes Schlusswort. Vielen Dank an euch Drei für eure Zeit, für das spannende Gespräch, eure Insights, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer. Vielen Dank fürs Dabeisein bei unserem Podcast Höher hinaus, dem EY Scale-up Podcast und bis dahin vielen Dank und Baba.